一擲百萬的購車者在乎品牌、審美、歷史底蘊，和那一點能夠擊中他們的 “感覺”。

　　文丨耿多

　　編輯丨王海璐

　　履歷光鮮的職業經理人通常遠離炮火。他們更喜歡待在一個資源充沛的成熟系統內，提升系統的運行效率，并伴隨著一個個分解目標的達成，逐步深入到系統內部，成為少數擁有話語權的決策人。當他們感到倦怠，會體面離場，轉移到下一個系統。

　　蘇偉銘前 27 年的職業生涯基本如此。他 1995 年加入戴姆勒-奔馳公司，2005 年開始到大眾任職，是大眾汽車集團職位最高的華裔高管。在 55 歲那年，他放下一切，開始一場前所未有的大博弈、大冒險，創立了一家名為 “BeyonCa” 的豪華電動車企業。熟悉的人都曾評價他：強硬而不失靈活，擁有大智慧。于蘇偉銘自己而言，他從不半途而廢，因而也就更長于在面對挑戰時進行各種博弈，以超乎常人的魄力與韌性完成既定的目標。

　　有些人提出反對。他的多年好友，同時也是 “行業里的絕對專家” 力阻蘇偉銘，說 “會累死你”。他明白對方的意思，“做了這么多年高管，為什么這個時候要自己跳進去創業?”

　　這是蘇偉銘創業兩年來被問過最多的問題。過往的 “光環” 越盛，人們越好奇會不會摔碎。1995 年，蘇偉銘進入汽車行業。當年全國共賣出 140 萬輛汽車，不到如今的 6%。他在奔馳汽車十年，成為戴姆勒-克萊斯勒公司東北亞副總裁。

　　2005 年至 2021 年，他在大眾汽車集團一直做到全球執行副總裁，主導一汽大眾改組，引進輝騰，推進江淮、大眾合資，還參與了大眾汽車 “大象轉身”，向智能電動化的轉型。

　　他從大眾集團離職的公告被反復講述。由于他此前負責的業務面太廣，他的工作由四位高管接任。職業經理人做到這份兒上，成就、財富、聲望，都不缺。

　　誰都沒想到，他把這一切全都放下了。他的新角色，是智能電動車這個競爭極其兇殘的賽道中的一名創業者。

　　2021 年初，蘇偉銘拉起團隊，創立 BeyonCa，定位豪華智能電動汽車，對標保時捷、BBA。Pre-A 輪融資來自東風汽車、雷諾集團。今年 10 月，他帶著一款概念車和 “深度場景定義汽車” 的造車理念，重新出現在媒體面前，第一輛量產車預計 2023 年春天公布，2024 年底下線。

　　創立 BeyonCa 這個決定沒花太長時間。他根據對市場的觀察，和汽車行業里的專家討論，接觸了幾家主機廠，共識是 “豪華電動車在中國的時代要到了”。最終的決定是在一個周末做出的——他問太太，如果我要創業，陪你的時間會變少，你同意嗎?

　　就這么簡單嗎?他聳肩，“做這個決定的時候不要去鉆牛角尖，因為沒有確定答案”。16 年的大眾集團管理經驗里，他的習慣是 “看大勢，算大賬”。看一個地方的市場，最先調研的是 GDP 和人口的平均學歷變化。從 2015 年開始關注電動汽車，到下場造車，蘇偉銘的判斷是豪華電動汽車的窗口期，將從 2025 年持續到 2030 年。不過，他說最根本的理由是一種使命感，要做出中國的豪華電動汽車，做對用戶、社會有價值的企業。

　　他當然清楚要面對什么。共事十年的同事覺得，“這是賭上了”。辛苦，“創業嘛，哪有不辛苦的?” 風險，“如果做不成呢，可能性是有的”。他坦誠地笑，“這個承受能力要有的。但是要有信心對不對?” 語調很有感染力，問話的人也想跟著點頭。

　　但最現實、最嚴峻的懷疑無法回避。“市場上有奔馳，有寶馬，人家憑什么買你的車?”

　　豪華汽車遵循另一套競爭法則。大眾市場拼刺刀，空間足夠，配置更高，質量更好、價格更低就不愁市場，豪華車市場對新來者卻不友好。2021 年，國內 100 萬元以上汽車銷量前十，是奔馳、寶馬、奧迪、保時捷和路虎。技術只是底限，一擲百萬的購車者在乎品牌、審美、歷史底蘊，和那一點能夠擊中他們的 “感覺”。

　　蘇偉銘篤定，BeyonCa 會找到它的 “那一撥用戶”。圍著第一款概念車的模型，“豪華車是一拿出來，人家馬上就能感受到的”。他指著車輛區域間隙，說：“我們的量產車會做到 3.5 毫米，偏差±0.5 毫米，而目前國產車平均做到 4 毫米，平均偏差±0.8-1.0 毫米。”0.5 毫米的變化牽動著設計、工藝、工程一系列的問題，而工藝水平就體現在每一個細節上。比如 BeyonCa 內飾用的真皮，來自飼養在 2 000 米高原的牛，因為沒有蚊蟲叮咬，足夠完美。一切必須抵達 “設計、技術和品質的融合”。

　　BeyonCa 與市面上的豪車相比最大的產品差異，是 “健康深場景”。用蘇偉銘的話來說，客戶駕車時(同意提供數據的前提下)，突然出現身體不適等癥狀，BeyonCa 可以實現 “全感知、全響應、全觸達”。在情況嚴重時，車會自動停下，專業醫生通過線上立刻接入，詢問車主的健康情況。蘇偉銘相信，這會打動一批人，“救人一命，這是企業的 vision(愿景)，使用頻率可能不會高，但卻是最有價值的”。

　　他說第一款車型，“點點滴滴，都是細節摳出來的”。他泡在各種各樣的事務里，“創業這兩年，累死了”。

　　但他的同事卻說，創始人 “享受極了”。蘇偉銘精力充沛，幾乎 “7X24 小時在線”。前一天他的日程從早排到晚，第二天又提早 1 個半小時出現在辦公室。

　　他說自己 20 多年職業經理人的經驗，“就是累積起來為創業而準備的。” 比如制定戰略、管理團隊、把握節奏的快慢。但有個地方讓他有點不習慣：在大型汽車集團，任何時候去找供應商，對方都是客客氣氣地來，要資金也是上公司董事會討論。創業之后呢?他要放下姿態，謙虛地說，“請問你可以幫我嗎?”

　　至于 “光環” 會不會摔碎的問題，蘇偉銘說他幾乎沒想過。“如果想做一件事，有信心做得成，還有一批人和你有同樣的觀點，那就夠了。” 他的目光更多在盯著前方。

　　以下是《晚點 LatePost》和蘇偉銘的對話：

　　造車是一個周末的決定

　　《晚點》：你做了 20 多年職業經理人，為什么 2021 年初突然決定要去創立一家電動車企業?

　　蘇偉銘：首先，我看好電動車和 Beyond Car(超越汽車的)生態體系的發展，這也是 BeyonCa 正在做的事。今天 30 萬人民幣的電動車里，銷量前十名有多少是新品牌?(注：據乘聯會數據，近三個月新勢力品牌占比約 70%)這個趨勢給我很大信心。如果說 50 年代屬于美國車，80 年代屬于日本車，90 年代屬于歐洲車，那么現在，絕對有可能就是中國車的時代。打造一個豪華智能的中國電動車品牌，就是現在。

　　如果我不離開大眾，這估計是我在大眾接下來要做的事，或者說無論到哪一個平臺，我都會做這件事。

　　當然有很多主機廠找過我，包括世界級豪華品牌。我考慮了一下，拒絕了。到成熟品牌去做，好是好，他們已經有很強的基礎，但是基礎也是絆腳石，他們有自己的文化，也有自己的問題。在 BeyonCa，我不走同樣的路。

　　我在 2021 年初做了決定，對我來說，就是一個周末的決定，因為做這些決定時，不要去鉆牛角尖，它是沒有答案的。

　　《晚點》：30 萬以上電動車很多新品牌興起，這給了你信心，但這同時意味著，你們下場的時間比較晚了，蔚來、理想、小鵬比你們早成立 6 年，已經出了好幾款車了，市場競爭也變激烈了。為什么 2021 年初，你還覺得你們有機會?

　　蘇偉銘：很多人問我們現在下場是不是晚了?事實上，六七年前就有好幾位投資商找我，請我做電動車。我那個時候沒有做，原因很簡單——市場不成熟，供應鏈不成熟。供應鏈如果不成熟，意味著要燒錢，燒錢不是一個符合經濟邏輯的做法。

　　當然還是有幾個品牌做上來了，他們都很優秀。我要夸一下理想。理想有一個很好的用戶畫像，它造的車是為這個群體而造的，這是一個很好的例子。

　　今年新能源車銷量可能要到 650 萬輛左右，這時就不能夠以籠統的方式說電動車市場了。傳統燃油車時代，我們談入門級、A 級車、B 級車、C 級、D 級，電動車的年代我們要談用戶畫像，用戶群體是什么。

　　中國市場足夠大，為差異化的多品牌發展提供了足夠的空間。只要有一群人形成一個共識，就會形成一個細分市場，這是新品牌的機會。對 BeyonCa 而言，最重要的是找到認同我們定位和產品的那些用戶。

　　《晚點》：你的同事評價，“蘇偉銘的鐵腕時代，絕非一般的 “硬角色”。你是戴姆勒奔馳東北亞的第一個員工，后來加入北京吉普，操盤北京吉普的改組并一戰成名。之后你又被挖到大眾，做更大的改組，涉及組織架構、渠道、服務、品牌重建等。給大公司動大手術，最難的地方是什么?

　　蘇偉銘：大公司有眾多部門，多方股東，各種不同文化，所以在這個過程中，要實現共贏是一個超高難度的事情，是一門藝術，在中國文化里，是 “道”。在我看來，任何改革或者新業務的推動都是一個博弈的過程，既是企業文化的博弈，觀念的博弈，也是創新與傳統的博弈。我們這么多年就是博弈過來的。

　　另外，我認為一個難點在流程和細節。想的很好，沒有好的方法論，沒有思考成熟的流程和可執行方案，最后也不會成功。尤其是在今天這個時代，有時候一個點，會被迅速放大、擴散，令全盤皆輸。

　　《晚點》：職業經理人是做從 1 到 N 的事情，而創業是從 0 到 1 ，這段路你過去沒走過。哪些事對你而言是全新的挑戰?

　　蘇偉銘：做豪華電動車品牌，當然是困難的。這不是說在一間車庫，拿出三臺電腦，就創業了。汽車是重工業，整條線非常長，干汽車沒有神話。沒有一個人會從頭到尾全部都懂、一手操盤，無論他是在行業里干了 20 年還是 30 年。

　　所以需要一支隊伍。不是找一個人、兩個人，而是找一批不同領域的精英、專家。這就有挑戰了，甚至比融資的難度更大。其他品牌不一定是這樣起家的，但造 20 萬人民幣車的隊伍和造豪華車的隊伍肯定不一樣。

　　我們是一支國際隊伍。目前我們在中國、德國、新加坡三個國家、五個城市設有機構。國際化團隊的管理和融合難度肯定是比較大的，但如果這件事情很難做到，那也代表我們擁有了壁壘。

　　《晚點》：你的心態上有什么變化嗎?

　　蘇偉銘：在大眾內部創業，對外我還是甲方，去找供應商，人家也對我很客氣，資金也是上董事會去要。創業不一樣，心態要調整好，要很謙虛地去找人問，“你可以幫我嗎?”

　　《晚點》：如果你這次創業失敗了，過去的 “光環” 可能就會被打破，你想過嗎?

　　蘇偉銘：這種可能性是有的，但是要有信心。如果這個承受能力都沒有的話，那就不應該做這個決定。

　　如果追求的是名利，那考慮(光環)這件事是有意義的。我不是說我們自視清高、不追求名利，而是說我們更看重做這件事的 vision(愿景)。BeyonCa 的愿景是，做對用戶、對社會有價值的企業。這也是為什么我們把公司命名為 BeyonCa 的原因，意思就是 Go Beyond the Car。

　　創業沒有焦慮是不可能的。你想做這件事，有信心能做成，然后有一批人跟你有同樣的觀點，那就夠了。往前去做，不要往后看。困難絕對會有。如果做得成，那非常好。

　　

 

　　2022 年 10 月 30 日，BeyonCa 發布概念車 GT Opus 1，定位豪華純電轎跑

　　造一款世界級的豪華車

　　《晚點》：創業第一步是找人、找錢，攢局。BeyonCa 已經拿到雷諾、東風的戰略投資，接下來有什么計劃?

　　蘇偉銘：創業的焦慮是起起伏伏，除了產品的打磨，今年的話絕對是資金。當下整個融資的節奏肯定是慢下來的，這是大環境。但經濟有周期、產業有周期，我在汽車行業近三十年，是經歷過好幾個周期的人了。

　　我想，拿到融資的前提是投資人了解我們在做什么。行業的投資人已經非常確定我們這個隊伍能夠造車、懂得造車，而且能夠造豪華車。我覺得已經沒人再懷疑這件事。有了這個前提，接下來就更容易推進。

　　《晚點》：BeyonCa 的定位是豪華電動汽車企業，瞄準的是保時捷、BBA 等國際汽車品牌的高端車系，為什么會選擇這個市場?

　　蘇偉銘：我們對這個市場是有信心的，信心來自對趨勢的判斷。全球一年銷售 6600 萬輛新車，中國市場占了 2100 萬輛，而且是世界上最大的電動車市場。

　　即使受到新冠疫情、全球經濟環境以及中國疫情防控政策影響，現階段市場動蕩起伏，但中國乘用車市場正在經歷著快速的結構性變化，這個趨勢沒有變。當這個市場進入 S 曲線的上升階段，豪華電動汽車市場也會快速爆發，每年達到百萬量級。而且從增速上看，豪華車將是全球乘用車市場中增長最快的市場。

　　我們判斷，豪華電動車市場的窗口期會從 2025 年持續到 2030 年。因為技術和供應鏈比較成熟、成本也比較穩定、質量也能夠把控。所以我們要做的，就是把歐洲之外的第一款豪華電動車造出來，這是世界級的豪華車。按規劃，第一款量產車會在 2024 年下線。

　　《晚點》：成立一年多，BeyonCa 現在的進展如何?

　　蘇偉銘：我們已經走完了 1.0 階段，開始進入 2.0。上一個階段，我們主要做了四件事，組建了一支世界級的造車團隊;最重要的，是完成了代表豪華車定位和水平的 GT Opus 1 的外觀、內飾設計語言，奠定了未來所有車型設計的 DNA;初步定義了 “健康生態服務” 以及相關的 AI 研發;完成了 Pre-A 輪戰略融資。東風汽車和雷諾集團兩家世界級汽車企業成為了我們的戰略投資方。

　　接下來，我們的重點是進入工業化落地階段，明年一季度要確認 “家” 在哪里;正式啟動國際業務，從反饋來看，歐洲對我們的滿意度很高;我們剛做了一輪小型優化，大概 60 人，但瘦身的同時，我們也在增肌——12 月有幾位高管加入，包括 BeyonCa 中國首席設計師 Lucas Colombo。他是前梅賽德斯奔馳 Advanced Design 設計中心負責人。

　　現在，我們的融資也進入到下一輪了。

　　《晚點》：創業之后，你的時間主要花在什么地方?

　　蘇偉銘：90% 的時間都花在研發，包括設計、軟件等。創業的確需要在這方面下很多功夫。

　　我們要做的是豪華車，設計就是最重要的基礎、是主體，而且設計必須和工藝結合，要有能力造出來，這是最難的部分。當然，并不代表軟件不重要。豪華車第一個切入點是造型——豪華車自己是不需要介紹的，車出來，大家一看到，馬上就能感覺出來這臺車的定位。

　　細節最重要。首先是比例，比如軸距是 3.2 米，寬度是 1.99 米。為什么?這關系到前排兩個人的距離。如果寬度是 1.8 米，肩膀會離得很近，感覺就不一樣。比如車身上的這道間隙，我們的量產車會做到 3.5 毫米，偏差±0.5 毫米，而目前國產車平均做到 4 毫米，平均偏差±0.8-1.0mm。豪華車的講究就體現在無數個這樣的細節里。這要花功夫，“功夫” 這個詞，既是指專業性，也是指時間。

　　《晚點》：對產品和設計的評價可能是主觀的，你們是如何決策的?

　　蘇偉銘：我們有一個四人小組，包括我、Christian Klingler (BeyonCa 聯席首席執行官，前大眾汽車董事會成員)、Hans -Joachim Rothenpieler(BeyonCa 首席技術官，前奧迪董事會成員、負責產品研發)和 Dirk van Braeckel(BeyonCa 首席設計師，前賓利歐陸 GT 設計師)。我們每周有四天會聚在一起討論，從腰線、前后懸比例、A 柱等的設計，抓地應該是什么感覺，每一處設計的源泉在哪里等等，第一款概念車 GT Opus 1 和將公布的第一款量產車型的點點滴滴都是我們四個人做的。

　　我們都是從一個體系培訓出來的，大家都有 20 多年的經驗，有很多共同語言，不需要磨合，很快就能達成一致。

　　但有一件事情可能是沒有辦法全靠理性判斷的，就是 “喜不喜歡”。有一次我們討論設計，聊了很久到晚上，最后說 “不錯，可以了”。但是我從家到辦公司的路上，看到前面有一輛輝騰，我看了一會兒，發短信給他們三個，我說，我們要再想一想尾部，好像差了一點感覺。

　　我們現在改到第三版設計，基本確定了。我們也請世界頂尖的專家到慕尼黑的設計中心去看，他們評價：這就是下一代豪華電動車的定義。

　　《晚點》：但是 BeyonCa 的第一款量產車 2024 年下線，對手也在快速迭代。

　　蘇偉銘：我們要追趕的不是對手。評價豪華的標準只有一個：永恒。只有在經歷時光流轉與潮流變遷后，仍能歷久彌新的經典設計，才能被稱為 “好” 的設計。

　　在哈爾濱冬季的高速上

　　《晚點》：雷軍、李想都認為，電動車市場競爭到最后，只會有 5 家公司占據 80% 市場份額，就像智能手機一樣。大量企業會在激烈的市場競爭中淘汰，你怎么想?

　　蘇偉銘：今后中國電動車市場是不是只剩下幾家，不確定。我覺得聰明的做法是，總市場是足夠的，重要的事情是抓住自己的目標群體。市場越成熟，不同品牌的客戶會劃分開，沒有贏者通吃這回事。

　　我們的目標是，三年到五年時間，實現每年 10 萬的銷售量。注意不是 100 萬輛，奔馳目前的銷量是每年接近 200 萬，我認為高端電動車的市場會向上走，我們要做的是找到目標客戶。

　　《晚點》：等 BeyonCa 量產交付時，市場上會有更多的競品，包括一些豪華品牌的高端車，如何與他們競爭?

　　蘇偉銘：很多人會這樣問，我們的機會是，豪華車的競爭在于差異化和個性化。我們的品牌定位準確地說是 “以健康為核心特色的新豪華智能”。

　　相比傳統豪華汽車，我們的設計理念、工藝水平、嚴格品控都不會比他們差，這是作為豪華汽車品牌必須的。

　　但只有這些不夠。汽車的智能化，具體來說就是智能座艙、智能駕駛、智能生態服務。但 “智能” 不僅僅是芯片、傳感器、攝像頭、軟件等的簡單疊加，更需要用 “場景” 去整合這些技術配置，車才能真正提升用戶及其家人的出行生活體驗。我們的造車理念是 “深度場景定義汽車”，首創 “健康生態服務” 在汽車產品上的應用，這是我們與傳統豪華品牌、新勢力品牌的最大差異化。

　　有意思的是，中國汽車消費者對品牌是最有開放態度的。波士頓咨詢的一項研究顯示，中國至少有四分之三的車主，計劃在購買下一輛汽車時更換品牌。所以們有信心爭取到一批要換車、要消費升級的用戶。

　　《晚點》：健康生態服務在電動車上的具體體驗是什么?

　　蘇偉銘：我可以給你一個場景。客戶買了我們的車，開了半年或一年，并且同意提供開車時的數據。哈爾濱冬季的某一天，他駕車的時速是 120 公里，突然出現了一些癥狀，有點冒汗，無法聚焦。可能是心梗，也有可能不是。

　　這個時候我們有健康監測能力的智能座艙就要發揮作用了，它能實現全感知、全響應、全觸達的健康解決方案。這是個閉環。

　　另外，我們任命了國際心血管疾病專家郭欣博士為首席健康官，他帶領 “云醫生” 團隊，研發車內外健康場景和服務。云醫生能看通過視頻看到你，與你通話，有數據支撐。

　　要做到這個事情談起來好像很簡單，但實際后面的算法是非常難的。這需要數字技術支撐。這不是靠功能開發就能實現的，而是要從產品定義階段開始，重新進行生態服務體系設計。

　　《晚點》：你們怎么判斷，這個功能是目標用戶的剛需?

　　蘇偉銘：我們的核心目標群體是 40 至 49 的高凈值人群，輻射 30 至 39 歲、50 至 59 歲的群體。到了這個年齡，就會開始重視健康的問題。

　　投資人也會關心這個問題，一年前，聽到這個想法，認可我們的人很少。但一年過后，70% 到 80% 的投資人都很認可。

　　我們做了一套技術和系統進展的完整報告，也給部分投資人做了智能健康監測系統的Demo。親身體驗后，他們的想法就發生了轉變。

　　《晚點》：這個功能的實際使用頻率似乎并不高。你們推出這個功能，主要想對用戶傳達什么?

　　蘇偉銘：這個頻率不用高，我不是希望有人開車的時候遇到這件事。西方有一個說法：在海灘走的時候，看到有一條魚在掙扎，把這條魚丟回到海里，這就是你要做的事情，而不是考慮這個頻率有多高、成本有多高。

　　李光耀當時在建新加坡航空公司的時候，有一個爭議。新加坡這么小的一個國家，有建國航的必要嗎?李光耀的 vision，是讓新加坡成為一個樞紐。

　　我們創業一樣也要有 vision，先看做的事情有沒有社會價值，之后再研究運營模型，而不是反過來先做可行性研究。這是兩種完全不同的管理哲學。就像開醫院，癌癥和心臟的部門不是賺錢的，但是它可能是最有價值的。賺錢是個結果，不是目的。借用管理學大師史蒂芬·柯維博士的一句話說，以始為終，begin with the end in mind。可以說，創業者一定是個理想主義者。沒有理想創不了業。